Vivimos en una época en la que resulta políticamente apropiado hablar de Responsabilidad Social (RS).
Lamentablemente, una empresa no es socialmente responsable porque lo afirme el ejecutivo más alto de la organización o porque lo declare en su página web o en algún folleto institucional; ni siquiera porque pueda contar con el distintivo de Empresa Socialmente Responsable de Perú 2021.
La mejor forma de demostrar que una empresa asume seriamente la Responsabilidad Social es encontrar una congruencia lógica entre el discurso empresarial y los hechos; es decir, entre lo que dice y lo que realmente hace la empresa.
Abordar este análisis significa, por ejemplo, mirar la gestión interna de la empresa para saber si cuenta con una cultura ética, pues en la esencia de la Responsabilidad Social descansa la ética. No puede haber Responsabilidad Social si no existe un comportamiento ético empresarial.
Y enfatizo el término cultura ética – y no Código o Manual de Ética— porque resulta relativamente sencillo que una empresa tenga uno de estos documentos. De hecho, muchos líderes cometen el error de asumir que es suficiente con tener un Código o extraer de él los valores de la empresa y colocarlos en las paredes de las oficinas.
El problema de fondo es que las empresas no comunican los valores ni promueven un ambiente donde se vivan diariamente la misión y visión, los principios y normas éticas que le dan sentido a la organización, a su identidad y cultura. Y mucho menos vigilan que sus principales líderes actúen en función de dichos lineamientos. No es posible exigirle a una empresa un comportamiento ético si los líderes no se comportan responsablemente, dentro y fuera de ella.
El discurso entonces se estrella con la realidad. Qué ocurre, por ejemplo, cuando los colaboradores descubren que los jefes no son leales a la transparencia, a la gestión adecuada de los recursos humanos, al respeto a las ideas y a la gestión profesional de las expectativas de los trabajadores. Qué ocurre cuando el trabajador no tiene motivación para continuar en la empresa porque no se cumplen las leyes laborales, no se desarrolla el capital humano por falta de capacitación, no se promueve la meritocracia porque los puestos y sueldos son asignados con criterios poco profesionales, porque no existen canales de retroalimentación y reconocimiento, ni sueldos justos ni competitivos; finalmente, cuando ni siquiera se respeta el horario de trabajo.
Y lo más grave resulta cuando la empresa no ha creado los canales formales y reservados para que el colaborador reporte alguna inconducta que esté en contra del Código, protegiendo su identidad y ofreciéndole la absoluta la garantía de que su queja será atendida.
La dimensión interna es sumamente importante en la creación de esa cultura ética. Lograr que todos los trabajadores estén alineados con esa meta es difícil, pero no imposible. Hay que cultivarla día a día con los hechos, con el cumplimiento de las normas internas, con el respeto y el buen ejemplo.
Resulta muy rentable ser ético: los trabajadores tendrán un mejor desempeño, aumentarán su competitividad, participarán en la construcción de una organización más productiva y eficiente, reforzarán su lealtad y se identificarán mejor con el compromiso de la empresa hacia la sociedad.
La empresa, por su parte, evitará cometer actos de corrupción, prácticas comerciales irregulares, multas y litigios. Finalmente, generará confianza, reconocimiento de su marca y reputación, y será más sostenible en el tiempo.
